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A cultura familiar e seus reflexos no processo de sucessão e profissionalização nas empresas familiares

Existe uma cultura estabelecida em cada organização. Este é o DNA da empresa definido pelos valores mais profundos do fundador.

A cultura organizacional é um conjunto de posicionamentos que se traduz em seus valores ou crenças fundamentais e em sua postura diante de funcionários, do mercado e da comunidade em que esta unidade de negócios está inserida.

No que tange a fundação e trajetória de uma empresa familiar, a cultura e, consequentemente, as bases que sustentam os negócios são reflexos diretos dos valores cultivados no lar e que são transportados para as corporações.

Em qualquer organização, padrões aceitáveis de comportamento são desenvolvidos ao longo do tempo e ensinados como a forma correta de pensar, perceber e sentir. Quando a família está envolvida na empresa, esses padrões dependem fortemente dos processos emocionais dos familiares: a cultura da família acaba se tornando a cultura da empresa e a estrutura (hierarquias, autoridades, responsabilidades) e os papéis na família (o filho com mais poder, por exemplo) transbordam para o ambiente de negócios.

As crenças (natureza humana, justiça, igualdade etc.) são os aspectos menos visíveis de uma cultura organizacional, e os artefatos (decoração, uso do tempo e do espaço), os aspectos mais visíveis. Acredita-se que, mais forte até do que as crenças de uma organização familiar são os processos emocionais inerentes a esse tipo de empresa.

Para poder desenvolver o processo de profissionalização e uma sucessão eficaz, é necessário fazer uma análise profunda sobre a cultura da empresa e as interveniências dos valores da família na organização, a saber:

a) Toda cultura tem seus valores relacionados a dinheiro, o poder, o prazer, o êxito e a eficácia – É imprescindível entender como a família assume tais valores e os transporta para o dia-a-dia na empresa;

b) A cultura em uma empresa é refletida na forma como a mesma conduz sua estratégia, define sua estrutura de responsabilidades e estabelece seus sistemas de direção;

c) Suas forças mais básicas são a unidade e o compromisso dos integrantes da família que trabalham na empresa – Se houver conflitos desagregadores ou disputas pelo poder, a empresa começará a perder competitividade.

Pensando no sucesso, a empresa familiar levaria uma interessante vantagem uma vez que sua “familiaridade”, ou seja, o recurso intangível resultante do envolvimento familiar lhe confere importante diferenciação de seus concorrentes.

Desde meados da década de 1980, o campo de estudos em empresas familiares evoluiu significativamente no entendimento de que tanto a composição organizacional como as capacitações de empresas familiares são diferentes das não-familiares. O negócio familiar tem sido descrito como um ambiente de trabalho único, que inspira um maior cuidado e lealdade dos funcionários. As relações familiares podem gerar motivações não usuais, estimular uma melhor comunicação (pela linguagem da família) e estabelecer maior confiança.

Adicionalmente, o processo decisório seria mais rápido por estar centralizado nos membros da família, e geraria menores custos de transação. Por fim, haveria ainda a questão do eventual prestígio e reputação do nome da família na região de sua atuação ou, em alguns casos, no próprio país de sua sede, funcionando como uma cobertura econômica e política.

Embora os fatores positivos inerentes à cultura determinem o sucesso de uma empresa familiar, há necessidade de estabelecer critérios que aumentem a longevidade corporativa e que minimize a mortalidade organizacional.

Não se pode negar, que os fundadores dos negócios familiares desenvolveram suas empresas por meio de trabalho árduo e características de personalidade que impulsionaram seus empreendimentos, entre elas o carisma e a liderança, que dificilmente é transferido para seus herdeiros.

O fundador cria uma empresa a partir de um sonho pessoal e chega ao fim da vida com dificuldade de compartilhar os seus valores e sonhos com a segunda geração.

Os sonhos da segunda geração precisam ser fruto da trajetória de vida dos herdeiros e tendo como base, os contornos familiares. Para isso é necessário que aquele que assumir o comando da família, encarne os valores que a segunda geração descobre na primeira.

O filho que assumir a gestão da empresa deverá representar mais claramente os valores da família, que normalmente são: trabalho duro, comprometimento com o sucesso do negócio, confiança dos familiares, perseverança. Acima de tudo, o referencial de valor do fundador e que deverá ser conduzido para as gerações futuras é o peso de sua PALAVRA – quando a palavra é empenhada não há nada que possa alterá-la. Esta é uma marca deixada não somente na empresa, mas uma identificação percebida pela sociedade.

A tarefa do fundador é desenvolver uma ideologia estável e coerente. Essa é a base para a construção de uma sólida hierarquia de valores que nortearão as gerações futuras e perpetuarão os negócios familiares.

Fonte: REVISTA EMPRESA FAMILIAR



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